Цель данного документа

Обучить сотрудников предприятий Группы компаний «Х» базовой теории и основным понятиям маркетинга, показать возможные пути построения эффективного маркетинга на предприятиях в рамках процессорной методологии и системы сбалансированных показателей, выработать единый бизнес-глоссарий в Группе.

Данный материал является корпоративной обучающей методикой, предназначенной для руководителей и специалистов, отвечающих за маркетинговые процессы на предприятиях Группы компаний (ГК).

В данном обучающем материале приводятся ключевые понятия маркетинга. Также, способы организации маркетинговой (ориентированной на рынок) деятельности предприятий Группы, в рамках Политики Корпоративного Управления (ПКУ) на основе внедряемого в Группе способа управления в рамках Бизнес-процессов и Системы Сбалансированных Показателей (BSC).

Понятия стратегического планирования \ управления в рамках бизнес-процессов и BSC – приводятся поверхностно, только, как способ показать возможную интеграцию МАРКЕТИНГА в систему менеджмента бизнеса (стратегического планирования \ управления в рамках бизнес-процессов и BSC).

В предложенной методике используется определения маркетинга и организации маркетинг-менеджмента на основе европейской школы МВА, а также опыт наших партнеров – консалтинговой компании «SCG», специализирующихся на построении процессорного управления и BSC (Balanced Scorecard).

Важная идея данной методики – это не создание малоэффективных автономных отделов маркетинга, а создание маркетинга, ориентированного на стратегию, системное интегрирование маркетинговых процессов в бизнес-процессы организации с возможностью измерения эффективности (Жан-Жак Ламбэн, классика МВА, «Менеджмент, ориентированный на рынок»). Также, используется методика Процессного управления («Реинжиниринг бизнес-процессов», М.Хаммер), позволяющая эффективно «встроить» или интегрировать маркетинговые процессы в бизнес в рамках управления стратегией и Balanced Scorecard, как система сбалансированных индикаторов (Д. Нортон и Р. Каплан «Организация, ориентированная на стратегию»).

 

Маркетинг

  • Первый шаг на пути «оздоровления» маркетинговой деятельности организации – это разобраться в основных терминах и понятиях, связанных с маркетингом, а также – в его практической применимости.
  • Второй — разобраться в принципах, позволяющих создать практический, эффективный управляемый и измеряемый маркетинг именно для вашей компании.
  • Третий – освоить способы, как «встроить» маркетинг в бизнес-процессы компании и гармонично увязать его с деятельностью других подразделений.
  • И, наконец, четвертый – реализовать концепцию «практического эффективного измеримого маркетинга».

 

Наиболее распространенная проблематика маркетинга в украинских компаниях

Давайте начнем с того, что рассмотрим наиболее очевидную проблематику отечественного маркетинга (в данном контексте понятие «Маркетинг» применяется как некое гипотетическое подразделение предприятия, выполняющее традиционно маркетинговые функции и задачи). Эти наблюдения проводились в течение 10 лет на примерах украинских компаний, как на В2В, так и на В2С рынках. Можно с высокой степенью вероятности допустить, что подобная проблематика наблюдается в бизнес-среде на территории стран СНГ. Конечно же, список можно дополнять, но думаю, для многих руководителей и представителей маркетинговых подразделений, приведенные примеры покажутся близкими и понятными. И так, каковы же наиболее распространенные проблемы украинского маркетинга?

  1. Неясность для руководителей и сотрудников компаний, что есть Маркетинг и какую практическую роль он играет в бизнесе; отсюда – возможное искажение процессов и функций маркетинга, когда изменяется сущность маркетинговой деятельности компании;
  2. Отсутствие точно определяемых и измеримых показателей эффективности маркетинговой деятельности и как следствие — эффективность работы службы и отдачу маркетинговых бюджетов трудно или невозможно измерить;
  3. Маркетинг не является стратегической функцией, определяющей развитие бизнеса и практическим инструментом для разработки стратегии, а, как правило, рассматривается только с узкой тактической стороны, как поддержка рекламно-информационная и аналитическая продаж, реклама и обеспечение руководства необходимой информацией;
  4. Часто — формальное влияние службы на основные инструментарии маркетинга — ассортимент, ценообразование, каналы сбыта и стандарты обслуживания клиентов;
  5. Не приоритетность маркетинговых процессов в компании, по сравнению с производственными, финансовыми, сбытовыми и т.п.;
  6. Отсутствие реальных рычагов влияния на бизнес-процессы компании, связанные с формированием потребительской ценности; в данном случае, деятельность службы маркетинга носит рекомендательный характер.
  7. «Непонятность» деятельности службы маркетинга и ее места в организационной иерархии для других подразделений и как следствие – отсутствие эффективных внутри организационных коммуникаций и направленных на результат.

Вывод: для того, чтобы маркетинг стал эффективным инструментом бизнеса, необходимо понятно донести до руководителей и сотрудников практическую роль и полезность Маркетинга, как ключевого бизнес-инструмента. Также, определить маркетинговые процессы и интегрировать их в бизнес-процессы организации. Определить зоны ответственности и целевые показатели в рамках системы целей организации (BSC). Сделать маркетинг действительно практическим, полезным, эффективным, а его результаты «измеримыми».

 

Вопросы, которые задают себе многие руководители и топ менеджеры украинских компаний:

Ответив на ниже приведенные вопросы, можно разобраться в сущности маркетинга, что поможет сформировать эффективные маркетинговые процессы предприятия.

  1. Что такое «Маркетинг»?
  2. Зачем нужен маркетинг и каково его предназначение для бизнеса?
  3. Какие ключевые процессы и задачи маркетинга?
  4. Как определить, какие именно процессы и функции маркетинга нужны конкретному предприятию?
  5. Какова роль маркетингового подразделения в формировании корпоративной стратегии и стратегическом управлении?
  6. Что такое «ответственная» служба маркетинга? И за что она может отвечать?
  7. В чем отличие стратегического и операционного маркетинга?
  8. Можно ли измерить эффективность маркетинговой деятельности? («Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять»).
  9. Можно ли измерить эффективность рекламных бюджетов?
  10. Какое место в организационной и управленческой системе должна занимать служба маркетинга?
  11. Как определить оптимальную организационную структуру службы маркетинга?
  12. Почему, зачастую, руководители компаний ставят под сомнения эффективность маркетинговой деятельности на предприятии, а смежные службы не понимают, чем занимаются маркетологи?
  13. Почему в компаниях, как правило, существуют рабочие конфликты между службами продаж и маркетинга?
  14. Нужна ли интеграция функций маркетинга во все подразделения компании?
  15. (Заразить «клиентоориентированностью» все подразделения компании, которые работают в едином основном процессе – удовлетворении клиентов и создании его лояльности, как залог будущих повторных покупок и привлечении других покупателей, а значит – долгосрочного роста прибыли компании).
  16. Какова роль маркетинга в создании новых продуктов? («Маркетинг и инновации достигают результатов, а все остальное – затраты» П. Друккер).
  17. «Кто планирует, тот и отвечает». Так, кто же планирует рыночную долю в компании и отвечает за планирование продаж?
  18. Возможно ли совмещение в рамках единого коммерческого департамента подразделений маркетинга и продаж под началом одного руководителя?

 

Для организации маркетинговой деятельности в компании важно раскрыть смысл самого понятия «Маркетинг», его роли в бизнесе и основных принципов его построения:

* надо учесть, что на сегодня существует множество трактовок понятия «Маркетинг». В данной методкике соглашаемся с одним, наиболее, на мой взгляд, полным и корректным толкованием, ссылаясь на европейский МВА (ЖанЖак Ламбэн «Предприятие, ориентированное на рынок»).

  • Маркетинг – это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и организаций посредством создания свободного конкурентного обмена товаров и услуг, формирующих ценность для покупателя.
  • Предназначение маркетинга заключается в инициировании и определении потребностей и их удовлетворении.
  • Маркетинг возможен только в условиях рыночной экономики, то есть, при свободе выбора и предложения, не регулируемом в полной мере государством.
  • Социальная функция маркетинга в обществе — это способствовать организации обмена и коммуникации между производителями и потребителями.
  • Маркетинг в организации включает в себя 2-ве составляющие: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ маркетинг – это определение перспектив развития бизнеса на основе системной информации и методологии принятия стратегических решений; и ТАКТИЧЕСКИЙ – это управление комплексом маркетинга, направленном на коммуникации и продажи.
  • Ключевые маркетинговые процессы компании (формулировка европейской школы МВА) – это, прежде всего, процессы выявления потребностей целевых потребителей, процессы поиска и создание конкурентных преимуществ, потребительской ценности и процессы удовлетворения целевых потребителей.
  • В контексте данной методики системного управления, корректно трактовать понятие «Маркетинг» — как процесс или совокупность формирующих рыночную ценность для клиента процессов в общей системе бизнес- процессов организации:
    • изучение рынка, идентификация или инициирование потребности, определение факторов конкурентоспособности и возможностей долгосрочного развития (стратегический анализ, долгосрочная стратегия);
    • формирование и планирование конкурентоспособного предложения клиентам (операционный бизнес-анализ, маркетинг-планирование в рамках годового бизнес-плана);
    • операционное управление товарными категориями или продакт-менеджмент («4Р» — ассортимент, ценообразование, каналы сбыта, условия работы);
    • создание и управление торговыми марками \ брендами (как ТМ организации, так и продуктовые);
    • рекламная и PR-деятельность, продвижение, стимулирование продаж, поддержка клиентов, коммуникационные программы, формирование лояльности;
    • анализ рыночной эффективности предприятия и обратной связи с рынка на действия компании и ее продуктов («линейка» для измерения достижения рыночных целей бизнеса газами клиентов \ потребителей).
  • Если эффективность маркетинга не может быть измерена, то маркетинг не может быть эффективен.
  • Если в компании проблемы с маркетингом, вероятнее всего, в компании не все хорошо, как с рыночной ориентированностью, так и со всеми управленческими процессами.
  • Маркетинг, как бизнес-инструмент, не может эффективно существовать автономно, в отрыве от корпоративных целей и стратегии, не согласованно с задачами и бизнес-процессами других подразделений предприятия.
  • Построение эффективного маркетинга (корректнее – маркетинговых процессов организации), как правило, затрагивает всю корпоративную систему управления: от конкретных бизнес-процессов и целевых показателей, до способов формирования стратегии и ответственности за ее реализацию.
  • Организации необходим Эффективный Практический Системный и Измеряемый маркетинг в соответствии с корпоративной стратегией, в гармоничной увязке с целями и бизнес-процессами других подразделений в рамках общей системы сбалансированных показателей компании.
  • Организации необходим инструмент формирования и реализации стратегии. Таким инструментом есть система Процессного управления и Система сбалансированного управления по целевым показателям (BSC). Она позволяет перейти от мало эффективного способа управления «по функциям» в типичной фунционально-ориентированной организации, к «управлению бизнес-процессами по целевым индикаторам в рамках единой корпоративной стратегии, «заточенной» под стратегическую бизнес-идею.
  • Стратегическая идея развития и миссия бизнеса – первичны. Они определяют цели, стратегию, процессы и организационную структуру.
  • Для того, чтобы определить зоны ответственности службы маркетинга (как и других подразделений компании), в первую очередь необходимо определить стратегическую идею бизнеса (миссию, видение), стратегические инициативы и цели верхнего уровня, ключевые бизнес-процессы и целевые показатели, как гармоничную систему взаимосвязанных и взаимодополняющих (финансовых и не финансовых) показателей.
  • Маркетинг – это не то, что делает подразделение маркетинга и является зоной ответственности руководителя по маркетингу, это гораздо шире.
  • Маркетинг – это то, что делает компания в отношении рынка, выраженное в потребительской ценности. И результат оценки бизнеса рынком, выраженный в рыночных долях, доходности, удовлетворенности и лояльности клиентов, прибыли, восприятии имиджа – это и есть в основном производная маркетинговой деятельности компании.
  • Нужно различать «маркетинговую деятельность» компании, в которой могут быть задействованы практически все подразделения организации, если она клиентоориентирована, и деятельность «службы маркетинга», которая может выполнять определенную часть маркетинговых процессов или функций.
  • Маркетинговая стратегия (выраженная в Маркетинг-плане) – это не есть «продукт» только отдела маркетинга или ответственных за маркетинговые процессы, а результат работы топ менеджмента компании;
  • Маркетинговая стратегия – это основная часть Корпоративной Стратегии, определяющая потребительскую ценность и рыночное поведение компании.
  • Маркетинговая стратегия – это четко и лаконично сформулированные стратегические направления фирмы в отношении рынка выраженные в Маркетинг-плане в целевых показателях и способах их достижения подразделениями предприятия.
  • Маркетинг-план есть часть Корпоративного Бизнес-плана в годовом периоде.
  • Типичное содержание Маркетинг-плана: цели в отношении рынка, конкурентные преимущества, рынки, клиенты и каналы сбыта, ассортимент, цена, условия работы и обслуживания клиентов, рекламная и PR-деятельность, управление торговыми марками, поддержка продаж и клиентов.

 

Две составляющие маркетинга:

Две составляющие маркетинга

 

 

 

Стратегический маркетинг ориентирован на аналитику для определения возможностей долгосрочного развития бизнеса (стратегию):

  1. Инновационный маркетинг, как определение новых потребностей, поиск новых товаров, формирование или инициировании потребности, поиск возможностей развития бизнеса (изучение новых рынков, продуктов, диверсификация, инновации в существующих продуктах и услугах);
  2. Сбор, обработка и анализ информации для стратегического планирования (подробно в приложениии «Методика бизнес-планирования»);
  3. Разработка маркетинговой или рыночной стратегии, как раздел «Маркетинг-план» в рамках копроративного бизнес-плана (подробно в приложении «Методика бизнес-планирования»);
  4. Создание и управление бизнес-информационной системой (БИС — система сбора и анализа информации в отношении рыночной деятельности компании).

 

Тактический или операционный маркетинг направлен на продажи, построение отношений с клиентами и коммуникации:

  1. Декомпозиция маркетинговой части стратегии в операционные планы и программы подразделения маркетинга (цели, позиционирование, тактические задачи и программы).
  2. Управление комплексом маркетинга:
    1. ПРОДУКТ – управление продуктовым портфелем (определение и развитие ассортимента, модернизация, продуктовые инновации);
    2. ЦЕНА – определение конкурентоспособной цены и ценообразования, уровня дохода, условия работы для клиентов;
    3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ – определения целевых клиентских сегментов и оптимальных каналов сбыта (для каждого продукта или рынка). А также, стандартов и способов обслуживания клиентов.
    4. ПРОДВИЖЕНИЕ:
      • Брэндинг, как стратегическое управление торговыми марками для создания добавленной стоимости (как емкая часть маркетинговой деятельности, нечто большее, чем просто реклама, от определения стратегии долгосрочно развития торговой марки, до прикладных элементов продвижения и создания добавленной стоимости; достижение целевых «не финансовых» показателей в отношении торговой марки и ее стоимости). Управление известностью и имиджем компании (целевые показатели по известности и имиджу — сколько представителей целевых рынков нас знают, и как воспринимают ли нас так, как мы планировали?)
      • PR-деятельность (формирование позитивного мнения у целевых групп их доверия к информации, эффективные отношения со СМИ и референтными группами, планирование и реализация PR-мероприятий).
      • Меры краткосрочного стимулирования продаж, продвижение продукции (акции, поддержка продаж, обучение и консультации и т.п.);
  3. Построение и управление отношениями с клиентами (мониторинг удовлетворенности и лояльности клиентов, CRM и изучение клиентов, формирование на основе знаний о клиентах наиболее адекватного ценностного предложения, создание и укрепление партнерских отношений через программы лояльности, формирования общественного мнения и позитивного имиджа и известности).
  4. Бюджетирование для обеспечения достижения маркетинговых целей и реализации стратегии, а также — соблюдение уровня затрат на маркетинг (бюджет, как подразделения маркетинга, так и бюджет коммуникаций (реклама и PR)).

 

Прикладные инструменты маркетинга:

Какими же знаниями и навыками, и в каких областях, должны обладать специалисты в области маркетинга?

  • Общая теория маркетинга;
  • Аналитические способности и навыки, методики и техники маркетинговых исследований и анализа.
  • Стратегическое планирование (определение путей развития, планирование годовых программ действия на основании стратегического плана маркетинга);
  • Экономический анализ;
  • Бизнес-планирование;
  • Ценообразование;
  • Планирование продаж;
  • Позиционирование, брэндинг и управление торговыми марками;
  • Рекламная и PR-деятельность;
  • Работа с поставщиками маркетинговых и рекламных услуг; проведение тендеров;
  • Построение бизнес-процессов и BSC;
  • Основы менеджмента;
  • Операционное планирование (месячные планы работ каждого подразделения службы, контроль исполнения);
  • Бюджетирование маркетинговой деятельности;
  • Коммуникационные навыки и техники переговоров;
  • Знание принципов продаж;
  • Навыки презентации и публичных выступлений;
  • Проектное управление;
  • Знания иностранных языков;
  • Владение ПК на уровне профессионального пользователя и знание программных продуктов, позволяющих оптимизировать маркетинговую деятельность.

Важно! Знания только теории маркетинга недостаточно. Эффективный маркетинг может быть реализован комплексно после определения стратегической идеи (видения, миссии) стратегических инициатив и целей, непосредственно стратегии и долгосрочных целей верхнего уровня, основных бизнес-процессов (и место маркетинговых процессов в общей модели бизнеса), системы сбалансированных показателей, системы компенсации сотрудников за показатели эффективности.

 

Пример маркетинговых процессов, как неотъемлемой части основных внешних бизнес-процессов бизнеса, формирующих ценность для клиентов:

Маркетинговые бизнес-процессы:

Определить стратегические возможности развития бизнеса:
Сформировать методику сбора информации  для прогноза, определить качество, формат, объем,  ресурсы
Анализировать сферы  применения перспективной продукции на всех возможных рынках
Выявить  законодателей  мод и лидеров в дизайне,  технологиях,  сервисе
Спрогнозировать рыночные тенденции и тенденции развития перспективной продукции
Разработать рекомендации по продукту, ассортименту, рынкам, способу работы на рынках (по новым и по существующим продуктам)
Вести корпоративную базу знаний инновационных  решений
Создавать и развивать востребованные продукты:
Проанализировать целевые рынки и разработать маркетинговый  план (клиентские цели, ассортимент, позиционирование, реклама, продвижение, ценовая политика, методы  работы)
Утвердить ассортимент продукции и услуг
Сформировать / утвердить годовой план продаж и дохода
Разработать  стандарты продукции и услуг
Обеспечить внедрение и выполнение маркетинг-плана по продукту
Проанализировать план/ факт, выявить новые  возможности, скорректировать  действия
Достичь целевого уровня знания и восприятия имиджа компании клиентами:
Определить факторы позиционирования
Определить креативную идею рекламных и PR коммуникаций
Определить наиболее эффективные каналы рекламных и PR коммуникаций
Сформировать план рекламных и PR коммуникаций
Реализовать план рекламы и PR коммуникаций
Оценить качество поддержки существующих клиентов
Разработать  программу стимулирования  продаж Клиентов
Обеспечить ресурсами программу стимулирования продаж(POS, ПО, стенды,  инфраструктура для мероприятий, упаковка, спецодежда)
Разработать внутреннее содержание ресурсов (мероприятий и материалов) Обеспечить производство ресурсов
Обеспечить получение ресурсов в полном  объеме и в срок
Обеспечить Клиента ресурсами для продажи решений (информация о новинках в решениях, каталоги)
Обеспечить Клиентов ресурсами для продажи нашей продукции (рекламные  материалы, стенды,  каталоги, сертификаты)
Обеспечить консультационную поддержку / обучение внутренних и внешних клиентов
Оценить качество достижения целей в отношении рынка \ клиентов:
Разработать план мониторинга показателей маркетинга (метод, период, ресурсы)
Оценить качество работы компании для клиентов, потребителей
Проанализировать причины отказа от сотрудничества клиентов (потерянные клиенты)
Проанализировать причины не работы компаний с (работы с  конкурентами)
Проанализировать качество, потенциал и перспективность существующих  клиентов
Оценить лояльность, узнаваемость, восприятие имиджа компании клиентами
Сделать выводы по соответствию фактического достижения клиентских целей стратегии и плановым клиентским показателям

 

Примеры возможных целей для подразделений  маркетинга и продаж:

Маркетинг

Продажи

Рыночные доли (по продуктам, %) Товарооборот (грн.)
Товарооборот по направлениям  (грн.) Маржа (грн.)
Маржа по направлениям  (грн.) Наценка (%)
Маржинальность направлений  (%) Уровень затрат (затраты на сбыт)
Затраты на маркетинг (% соблюдения бюджета) Количество клиентов на одну кассу
Количество клиентов в месяц Скорость обслуживания 1-го клиента (час)
Товарооборот по новым продуктам (грн.)  Размер среднего чека (грн.)
Уровень дохода от новых продуктов (грн.) Уровень дебиторки, %
Доход по новым продуктам (грн.) Удовлетворенность клиентов (балл)
Удовлетворенность клиентов (балл) Индекс лояльности
Индекс лояльности (коэффициент повторных покупок и позитивных  референций) Приток новых клиентов (за период)
Степень узнаваемости торговой марки Потеря клиентов (за период)
Восприятие имиджа торговой марки % рекламаций за период
Приток новых клиентов (за период)
Потеря ключевых клиентов (за период)

 

Пример функций подразделения маркетинга:

Стратегические

Аналитика и планирование, ориентированное на

долгосрочное развитие

Тактические

Реализация стратегии, действия,

ориентированные на продажу и коммуникации

Системный сбор рыночной информации, формирование аналитической базы (мониторинг макро и микро среды, конкурентов, потребителей, цен, поставщиков, внутренний анализ, анализ вторичной информации) Управление ассортиментом и товарными категориями (Product Management) в рамках ассортимента, цены, доходности по каналам сбыта.
Стратегический анализ, внешний и внутренний (весь цикл) Краткосрочное планирование продаж и корректировки планов
Определение рыночных прогнозов и альтернативных сценариев развития Управление ценами, установление наценки и уровня дохода
Формирование стратегии маркетинга Рекламная деятельность
Изучение целевых потребителей и создание информационной базы по клиентам (посредством организации CRM) Краткосрочные меры стимулирования продаж  (промо-акции, сэмплинг, BTL)
Мониторинг удовлетворенности и лояльности покупателей PR-деятельность
Мониторинг показателей имиджа и степени известности торговой марки или марок Управление имиджем и узнаваемостью торговой маркой компании
Долгосрочное планирование рыночной доли и товарооборота по продуктам и сегментам Бюджетирование маркетинговой деятельности
Долгосрочное планирование цен и дохода по продуктам и сегментам Планирование и реализация совместных рекламных действий с поставщиками
Создание инновационной базы данных, разработки новых продуктов Планирование совместных бюджетов с поставщиками и контроль исполнения
Бизнес-планирование и проектное планирование по новым продуктам Формирование и соблюдение стилевых стандартов в компании
Outsourcing (работа со сторонними организациями по стратегическим исследованиям) Мерчендайзинг
Создание и управление программами лояльности (дисконтные программы, клубы, конкурсы и т.п.)
«Горячая линия» (кол-центр, решение проблем покупателей в on-line, прием жалоб, обработка информации)
Определение и контроль выполнения стандартов обслуживания покупателей

 

Пример типичной функциональной организационной структуры службы маркетинга

Организационные структуры предприятия и его подразделений – это «инструменты» реализации стратегии. Первична стратегия, которая предопределяет, какие ресурсы, в том числе и человеческие, необходимы для ее реализации и достижении намеченных целевых показателей.

Типичная функциональная организационная структура службы маркетинга

 

 

  • Здесь департамент маркетинга сконцентрирован на процессах  стратегического развития, на управлении товаром, на управлении торговыми марками, на управлении отношениями с клиентами, на разработках новых продуктов, а также — на управлении комплексом маркетинга («4Р»). Наиболее приемлемый вариант для функциональных организаций на высоко-конкурентных рынках.
  • Оптимальная модель организации деятельности маркетингового подразделения. Присутствует ответственность за цели. Каждый отдел максимально влияет на достижение собственных показателей (на общие показатели – совместное согласованное влияние в рамках стратегии).

 

Пример положения службы маркетинга в функционально-ориентированной организационной структуре:

Пример положения службы маркетинга в функционально-ориентированной организационной структуре

 

 

Пример организации маркетинга в процессно-ориентированной организационной структуре:

Пример организации маркетинга в процессно-ориентированной организационной структуре

ДОПОЛНЕНИЕ К ОСНОВНОМУ МАТЕРИАЛУ.

Стратегия, бизнес-процессы и сбалансированная система показателей

 

Стратегия

«Стратегия – наука о планировании и проведении крупномасштабных военных операций, о маневрировании силами с целью занятия наиболее выгодной позиции до вступления в контакт с врагом» (Карл Фон Клаузевиц) «Добиться превосходства в стратегии – значит четко представлять себе, в чем эта стратегия заключается и постоянно доводить это знание до покупателей, работников и акционеров. Это простое сфокусированное предложение ценности» (Джек Траут) Вряд ли сегодня у руководителей вызывает сомнение необходимость стратегии для организации.

  • Почему? Когда в компании существует только краткосрочное планирование и операционные управление в режиме «тушения пожаров», то, например, часто финансисты в стремлении экономии средств и получения краткосрочных финансовых результатов, «урезают» расходы именно на долгосрочные программы, что через некоторое время негативно отражается на бизнесе. Например – экономия на обучении персонала или маркетинговых бюджетах сегодня даст эффект, а завтра люди будут неспособны в виду некомпетентности решать текущие задачи и обеспечивать конкурентоспособность бизнеса, а клиенты забудут торговую марку или она проиграет другой, более активной. Или, когда система мотивации сотрудников строится только на анализе текущих отклонениях от плановых показателей, то это приведет к желанию сотрудников бороться только за текущие показатели, порой в ущерб долгосрочным целям.
  • Опустим другие доказательства необходимости стратегического управления в компании, а сконцентрируемся на практических составляющих организационной стратегии. Пойдем от общего к частному:
  • Стратегия в самом широком смысле – это план или модель, определяющая долгосрочное развитие организации.
  • Стратегия – это пути и способы достижения стратегических целей организации в соответствии с основной идеей бизнеса, которая есть производной понимания и амбиций собственников и топ менеджмента компании;
  • Фактор неопределенности всегда сопровождает проекты по разработке стратегии. Стратегия имеет дело иногда не только с непредсказуемыми, но порой, и с вовсе не известными факторами.
  • Процесс стратегического управления производит постоянный пересмотр ответов на вопросы: где сейчас находится организация? В каком направлении она должна развиваться в будущем? Как она хочет попасть в то положение, в котором ее хочет видеть руководство?
  • Стратегические цели – это конкретно обозначенные и зафиксированные в виде ряда параметров и показателей целевые состояния организации и ее компонентов в будущем в разрезе финансов, клиентов, процесса и персонала.
  • Внятно сформулированная стратегия может выполнить для организации роль объединяющего стержня, позволяющего оценить приоритеты в распределении ресурсов.
  • Для Группы компаний «Стратегия» — это корпоративный документ, который включает в себя: стратегическую идею (миссию и визию или видение), ценности и элементы философии компании, «стратегическая карта», как стратегические инициативы и долгосрочные целевые показатели верхнего уровня.
  • Стратегия разрабатывается на период от 3-4 и больше лет.
  • Корпоративная Стратегия – основа для ежегодного бизнес-планирования.
  • Стратегическое управление – это не только процессы формирования стратегического бизнес-плана, но это и ежедневная операционная деятельность подразделений компании, направленная на реализацию стратегии для достижения целей.
  • Процесс разработки бизнес-плана включает в себя 3 этапа:
    • Сбор внутренней, внешней информации, анализ и рыночные прогнозы,
    • Определение и формализация идей и подходов при разработке стратегии,
    • Составление годовых планов и бюджетов, в соответствии с которым организация должна перейти из одного состояния в желаемое.
  • Чтобы увязать стратегическую идею и оперативные действия, компания использует Процессное управление и Сбалансированную Систему Показателей (BSC).

 

Цикл стратегического планирования и управления

Стратегическое планирование (здесь – весь комплекс стратегических и вытекающих из стратегии операционных годовых планов и бюджетов организации) — является КЛЮЧЕВЫМ внутренним процессом, поскольку вся текущая деятельность компании должна определяться стратегией, а не наоборот.

Цикл стратегического планирования и управления

Balanced Scorecard или BSC

BSC – методология, которая позволяет четко обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь. Наиболее эффективно работает в комплексе с процессным подходом к управлению, как система стратегических сбалансированных в рамках стратегии целей, и как система индикации отдельных бизнес-процессов компании.

А также, позволяет четко определить целевые показатели и зоны ответственности подразделений. Это дает возможность «достать стратегию из голов руководителей» и донести до персонала в сбалансированном виде. Также, это инструмент интеграции стратегии в бюджет и в операционные планы и действия подразделений предприятия.

Поскольку, одна из составляющих маркетинга – стратегическая (определение путей развития и поиск устойчивого конкурентного преимущества), то BSC наиболее эффективно обеспечит стратегическое функционирование маркетинга.

 

Построение сбалансированной системы показателей:

Корпоративная система сбалансированных показателей — это гармоничная система взаимосвязанных и взаимодополняющих финансовых и не финансовых целей, направленных на достижение целей высшего порядка в соответствии с миссией и видением компании.

Корпоративная система сбалансированных показателей

 

 

Пример корпоративной стратегии в виде «Стратегической карты»:

Пример корпоративной стратегии

 

 Пример финансовой части «Дерева целей»:

Пример финансовой части «Дерева целей»

Пример маркетинговой части «Дерева целей»:

Пример маркетинговой части «Дерева целей»

Этапы внедрения системы стратегического управления в рамках Процессного управления и Сбалансированной Системы Показателей (BSC):

  1. Инициация необходимости построения процессного управления и BSC (проведение презентации, краткое обучение по данному предмету топ менеджмента). Крайне важно понимание и поддержка данного проекта первым лицом.
  2. Интервьюирование руководителей и ключевых сотрудников для сбора наиболее полной информации для начала работы над проектом;
  3. Формирование «стратегической» группы топ менеджеров по формированию и внедрению системы процессного управления и BSC и определение руководителя (модератора) рабочей группы;
  4. Ознакомление рабочей группы с планом работы по разработке Процессного управления и внедрению Сбалансированной Системы Показателей;
  5. Разработка стратегии компании в рамках стратегических сессий:
    • Определение стратегических намерений владельцев и топ менеджмента по отношению к будущему компании;
    • Рыночный анализ, определение сценариев развития рынка,
    • Проведение SWOT-анализа (оценка внешних возможностей и угроз со стороны рынка, оценка положения компании, анализ ее сильных и слабых сторон);
    • Формирование стратегической идеи (визии, клиентско-ценностного ряда и миссии);
    • Определение долгосрочных стратегических целей бизнеса (BSC верхнего уровня);
    • Определение способов достижения целей (стратегических инициатив) в соответствие со стратегической идеей;
    • Формирование «Стратегической карты» (увязка целей верхнего уровня со стратегической идеей и инициативами);
    • Формализация стратегии, проверка на непротиворечивость (в рамках стратегической группы);
  6. Построение цепочки основных бизнес-процессов (внешних), формирующих потребительскую ценность на основании стратегической идеи;
  7. Построение системы бизнес-процессов (углубление и раскрытие основных процессов, построение внутренних \ вспомогательных процессов), определение входов-работ-выходов процессов;
  8. Определение организационной структуры (структура – как инструмент реализации стратегии в рамках процессного подхода);
  9. Определение персональных зон ответственности за процессы (карты ответственности);
  10. Определение индикаторов, по которым будет определяться качество работы бизнес-процессов или «выходных продуктов» и определяться, реализуется стратегия, или нет;
  11. Формирование подробной системы BSC – Финансовых, Клиентских, целей по ключевым Процессам и целей в отношении развития и мотивации Персонала;
  12. Интеграция BSC в бюджеты (отражение в бюджете стратегических финансовых целей);
  13. Интеграция BSC в систему мотивации (повышении интереса сотрудников в достижение стратегических целей);
  14. Коррекция или создание информационной системы для BSC;
  15. Формирование тактических планов и бюджетов подразделениями компании в рамках BSC;
  16. Пересмотр работы бизнес-процессов и BSC (раз в три месяца в течение первого года).